Coega : un exemple de logistique industrielle

La zone de Coega, située près de Port-Elizabeth, illustre la complexité de ce modèle. Établie au début des années 2000, elle demeure la plus vaste du pays. Pour des entreprises comme Coega Packing, la localisation est un atout stratégique. Son directeur, Russell Stead, souligne l’importance de la proximité portuaire et de la qualité des infrastructures pour traiter entre 1 000 et 1 500 cartons de fruits par heure, destinés aux marchés internationaux.

Le site bénéficie également de la présence du port en eaux profondes de Ngqura. Selon Angélique Swartbooi, représentante de l’autorité portuaire Transnet, le terminal à conteneurs affiche une capacité potentielle de deux millions d’EVP (équivalent vingt pieds), avec une exploitation actuelle atteignant 1,2 million d’EVP. La zone a par ailleurs attiré des investissements industriels internationaux, notamment dans l’assemblage automobile avec les groupes chinois BAIC et FAW.

Des défis de rentabilité et d’attractivité

Malgré ces implantations, le développement global des ZES sud-africaines suscite des interrogations. En 2025, le site de Coega employait 11 000 personnes, mais de vastes parcelles restent inoccupées, faute de projets concrets. Anthony Black, professeur émérite d’économie à l’université du Cap (UCT), pointe du doigt une efficacité limitée : « Ce genre de programmes n’a pas rencontré un grand succès dans sa capacité à attirer des volumes importants d’investissements. »

L’économiste souligne également que les coûts élevés liés aux infrastructures et au soutien public, couplés à des incitations fiscales jugées peu attractives, pèsent sur la viabilité du modèle. Il reste, selon lui, difficile de distinguer les investissements réellement générés par ces zones de ceux qui auraient eu lieu sans ces dispositifs spécifiques.

Vers une nouvelle dynamique financière

Les données récentes apportent un éclairage sur la gestion publique de ces espaces. Un rapport de la Banque mondiale indique qu’entre 2016 et 2024, les autorités sud-africaines ont investi plus d’un milliard d’euros dans ces zones. Si l’année 2024 a marqué une étape importante avec des recettes dépassant pour la première fois les dépenses, le chemin reste long pour atteindre les ambitions initiales de développement industriel du pays.

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Une stratégie axée sur le cadre légal

L’initiative cible neuf pays lors de sa première phase : le Botswana, Djibouti, l’Eswatini, l’Éthiopie, le Lesotho, le Mozambique, la Namibie, la Somalie et l’Afrique du Sud. Contrairement aux attentes liées aux infrastructures industrielles, le programme ne prévoit pas la construction d’usines de traitement ou de réseaux de collecte municipaux. L’objectif principal est de structurer l’environnement réglementaire pour favoriser l’investissement privé.

Smail Alhilali, directeur de la division Économie circulaire et industrie verte à l’ONUDI, souligne la nécessité d’une « action systémique » pour ancrer la circularité dans la chaîne de valeur. Pour la BAD, représentée par Henriette Christensen, spécialiste TIC senior, il s’agit d’aligner la transformation numérique avec la durabilité environnementale.

Le rôle de la responsabilité élargie du producteur

Le cœur du dispositif repose sur la mise en place de politiques de « responsabilité élargie du producteur » (REP). Ce mécanisme contraint les importateurs et assembleurs à financer la gestion de fin de vie des produits électroniques. En créant ce cadre, le programme GEM vise à établir un marché structuré où des opérateurs agréés pourront opérer, transformant ainsi la récupération des métaux précieux — tels que l’or, le cuivre, le cobalt et le tantale — en une activité économiquement viable.

Des marchés tests pour une harmonisation régionale

Le choix des pays bénéficiaires révèle une stratégie de déploiement normatif. Les petits marchés, comme l’Eswatini ou le Lesotho, servent de laboratoires pour tester des cadres juridiques rapidement applicables. Ces modèles, une fois éprouvés, ont vocation à devenir des standards régionaux. L’Afrique du Sud, déjà dotée d’une industrie de recyclage structurée, joue un rôle de vitrine et de fournisseur d’expertise technique.

Si l’urgence sanitaire est réelle — avec 48 millions de tonnes de déchets électroniques finissant chaque année dans des circuits informels ou des décharges — le succès du programme dépendra de sa capacité à intégrer les réalités économiques locales. Le défi majeur reste l’impact financier de ces nouvelles règles sur le prix final des équipements, dans des marchés où l’accès au matériel neuf est déjà complexe.

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La stratégie du réinvestissement systématique

Loin de céder aux sirènes des levées de fonds externes, Olamidun Ogundoyin a fait le choix de l’autofinancement. Durant les premières années d’activité, la quasi-totalité des bénéfices opérationnels a été réinjectée dans le développement de l’outil de production. Cette stratégie a permis de financer l’acquisition d’équipements de cuisine et la mise en place de processus de production centralisés, essentiels à la montée en charge de l’enseigne.

Pour limiter les besoins en capitaux, l’entreprise a privilégié des formats modulaires, tels que des conteneurs aménagés et des comptoirs de vente à emporter. Cette approche permet de réduire les coûts d’installation et d’atteindre un délai de récupération des investissements compris entre douze et dix-huit mois.

Une adaptation locale au cœur du modèle

Avec plus de dix points de vente répartis entre Lagos et Ibadan, Sooyah Bistro adapte son offre aux spécificités de chaque marché. À Lagos, l’enseigne répond à une demande forte pour la commodité et la livraison rapide, malgré des loyers commerciaux élevés. À l’inverse, à Ibadan, le modèle privilégie la restauration sur place et des portions généreuses, profitant de baux commerciaux 40 à 60 % moins onéreux.

Chaque nouvelle ouverture est soumise à des critères financiers stricts. Olamidun Ogundoyin insiste sur la nécessité d’une rentabilité solide après déduction des charges (énergie, loyer, main-d’œuvre) et exige que le coût des matières premières reste inférieur à 60 % du chiffre d’affaires. Cette prudence permet à l’entreprise de maintenir une réserve de trésorerie de quatre à six mois, une sécurité jugée indispensable face aux aléas du secteur.

Résilience face aux défis économiques

Pour faire face à l’inflation alimentaire et à la dévaluation monétaire, Sooyah Bistro a diversifié ses gammes, proposant des options allant de l’entrée de gamme aux plateaux à partager. Sur le plan opérationnel, l’enseigne pallie les défaillances infrastructurelles locales par des solutions techniques : chaînes du froid privées, conditionnement sous vide et systèmes de caisse automatisés pour un suivi précis des stocks en temps réel. Cette rigueur structurelle permet à l’entreprise de pérenniser son activité tout en consolidant sa place sur le marché nigérian.

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Une discipline au service de la décision

Présidée par l’analyste stratégique Amadou Cissé, l’ASIE se donne pour mission de promouvoir une culture de l’anticipation. L’intelligence économique, telle que définie par l’association, ne se limite pas à la simple collecte de données. Elle repose sur trois piliers fondamentaux : la veille stratégique pour anticiper les évolutions des marchés, l’influence pour défendre les intérêts nationaux, et la sécurité économique pour protéger les savoir-faire et le patrimoine immatériel.

Pour Amadou Cissé, cette démarche est une nécessité pour préparer l’avenir : « Celui qui maîtrise l’information n’a pas besoin de subir l’avenir, il le prépare », souligne-t-il. Cette vision place la connaissance au cœur des enjeux de souveraineté, qu’il s’agisse de valoriser les ressources naturelles, de réussir la transformation numérique ou de renforcer la cybersécurité du pays.

Fédérer les expertises nationales

L’ASIE se positionne comme un catalyseur entre les entreprises, les institutions publiques et le monde académique. L’organisation à but non lucratif souhaite créer un cadre institutionnel et pédagogique propice au développement de cette discipline au Sénégal. Ses activités s’articuleront autour de formations, d’ateliers professionnels et de travaux d’analyse stratégique.

L’association s’adresse à un public varié : analystes, veilleurs, consultants, juristes d’affaires, cadres dirigeants et chercheurs. En favorisant la solidarité professionnelle et l’excellence, l’ASIE entend inscrire son action dans une logique de patriotisme économique et d’indépendance, tout en restant ouverte à la coopération avec les acteurs du développement national.

Cap sur l’action

Sous le thème « Valoriser l’intelligence économique pour un Sénégal prospère », l’édition 2026 marque une étape clé pour l’association. L’enjeu est désormais de transformer ces ambitions en résultats concrets. Les professionnels souhaitant s’impliquer dans cette dynamique peuvent contacter l’ASIE à son siège situé à la Villa n°10, Ngor Diarama 2, à Dakar, ou via sa plateforme professionnelle sur LinkedIn.

En structurant cette compétence, le Sénégal se donne les moyens de mieux identifier les opportunités et de renforcer sa résilience face aux mutations économiques internationales.

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Une opportunité d’apprentissage et de revenus

L’agence organisatrice recherche des candidats âgés d’au moins 18 ans, dynamiques et immédiatement disponibles, sans condition de niveau d’études. L’objectif affiché est triple : offrir une formation concrète aux métiers de la vente, faciliter la création d’un réseau professionnel pour les participants et permettre à ces derniers de générer des revenus pour financer leurs projets personnels.

D’une durée d’un mois, cette activité terrain s’inscrit dans une démarche d’accompagnement. L’agence prend en charge les frais de transport aller-retour ainsi que l’hébergement des équipes durant toute la période de la caravane. À l’issue de cette expérience, chaque participant se verra remettre une attestation de travail, valorisant ainsi les compétences acquises sur le terrain.

Conditions et modalités d’inscription

La rémunération proposée pour cette mission est fixée à 75 000 FCFA, complétée par des primes d’encouragement journalières basées sur la performance. Ce dispositif vise à stimuler l’engagement des jeunes tout en leur offrant un cadre structuré pour découvrir le secteur commercial.

Les personnes intéressées par cette opportunité peuvent soumettre leur candidature via WhatsApp au 78 16 43 00. Pour valider l’inscription, les candidats doivent transmettre leurs nom, prénom, quartier de résidence, âge ainsi qu’un numéro de téléphone joignable.

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Une présence consolidée par l’expertise

Ismail Douiri, Directeur Général d’Attijariwafa bank, souligne que la stratégie du groupe repose sur une lecture commune des dynamiques africaines : l’émergence d’une classe moyenne urbaine, la formalisation progressive de l’économie et le développement des échanges internationaux. Cette vision a permis au groupe de s’imposer comme un acteur majeur du paysage bancaire, contribuant de manière significative au bilan consolidé et au résultat net de l’institution.

Face à la recomposition du secteur bancaire, marquée par le retrait de certains acteurs internationaux, le groupe affirme sa solidité. Selon Ismail Douiri, cette évolution représente une opportunité, permettant d’attirer une clientèle en quête de réseaux de correspondants étendus et d’une offre de services complète. Le groupe mise sur un ensemble d’atouts compétitifs, incluant son rating, son organisation régionale et sa capacité à mobiliser des expertises transversales.

Synergies et transformation numérique

Le modèle opérationnel d’Attijariwafa bank repose sur une complémentarité entre ses banques locales et ses filiales spécialisées. Si ces dernières, à l’exception de Wafacash, sont juridiquement basées au Maroc, elles exportent leur savoir-faire en leasing, affacturage, crédit hypothécaire et finance participative à travers des partenariats durables. Pour les grands comptes, le groupe a structuré des équipes dédiées au Corporate et Investment Banking, réparties entre Casablanca, Abidjan, Le Caire, Paris et Dubaï.

L’innovation digitale constitue le second pilier de la transformation du groupe. Lancée en mai dernier au Maroc, la néobanque « Simple » illustre cette volonté d’adopter de nouveaux parcours clients, plus agiles. Ce projet s’inscrit dans une dynamique globale de digitalisation qui, selon la direction, demeure le chantier prioritaire pour les trois prochaines années, indépendamment des opportunités de croissance externe.

En restant à l’écoute des besoins de ses clients, Attijariwafa bank entend poursuivre son développement, en misant sur la rigueur de sa gestion et une amélioration continue de ses services sur l’ensemble de ses marchés africains.

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Un écosystème en pleine mutation

Malgré leur dynamisme, ces cheffes d’entreprise évoluent dans un contexte structurel exigeant. Selon les données de la Banque mondiale, moins d’un quart des entreprises formelles au Cameroun sont actuellement dirigées par des femmes. Ce chiffre souligne le défi majeur de la transition vers le secteur formel pour les entrepreneuses camerounaises.

Les obstacles à la croissance

L’accès aux ressources financières demeure le principal levier de blocage pour le développement des structures féminines. Plusieurs facteurs freinent l’expansion de ces activités :

• Le manque de garanties : Les exigences bancaires classiques restent souvent inadaptées aux réalités des petites structures.
• L’historique bancaire : La difficulté à justifier d’un parcours financier solide limite l’accès aux prêts bancaires conventionnels.
• Le poids de l’informel : La prédominance de petites structures informelles rend le passage à l’échelle complexe, limitant ainsi la capacité de ces entreprises à se structurer durablement.

En brisant les plafonds de verre, ces six dirigeantes ne se contentent pas de réussir individuellement ; elles ouvrent la voie à une meilleure représentativité des femmes dans les sphères de décision économique. Leur parcours met en lumière la nécessité d’adapter les mécanismes de financement pour soutenir davantage d’initiatives portées par des femmes, véritables moteurs de la croissance camerounaise.

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Une dynamique régionale en phase de structuration

Ces dernières années, une dizaine d’annonces ont été enregistrées à Rabat, Alger et Tunis. L’objectif commun affiché par ces pays est de parvenir à une production à grande échelle de cette énergie décarbonée. Pour l’Union européenne, le développement de ces capacités de production sur le continent africain représente une priorité stratégique dans le cadre de la décarbonation de son industrie.

Malgré l’intérêt marqué des investisseurs et les promesses de développement économique, les projets peinent encore à franchir l’étape du déploiement opérationnel. Le secteur fait face à un défi de concrétisation, alors que les enjeux financiers se chiffrent en milliards d’euros.

Le rôle des acteurs locaux

Parmi les initiatives notables, le groupe OCP, dirigé par Mostafa Terrab, illustre cette volonté de diversification industrielle au Maroc. Le groupe, déjà leader mondial dans le secteur des engrais phosphatés, a engagé des chantiers stratégiques, dont le projet de pipeline Jorf Lasfar-Khouribga (J2K). Ces investissements s’inscrivent dans une stratégie globale de transformation industrielle, bien que la multiplication des projets soulève des interrogations sur la capacité de déploiement simultané des infrastructures.

Un contexte de transition énergétique

La course à l’hydrogène vert s’inscrit dans un paysage maghrébin marqué par des défis environnementaux structurels, notamment le stress hydrique. La gestion de l’eau est devenue une priorité nationale, poussant les pays de la région à intensifier leurs projets de dessalement de l’eau de mer. Cette dynamique, couplée aux ambitions énergétiques, dessine les contours d’une transformation industrielle profonde pour le Maghreb, où la maîtrise des ressources et l’innovation technologique deviennent les nouveaux piliers de la croissance économique.

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Un potentiel minier à valoriser

Lors d’une table ronde organisée le 16 octobre 2026 par l’Observatoire guinéen de conjoncture économique (OGCE) à Conakry, Ismaël Diakité a dressé un état des lieux complet de la filière. Avec plus de 23 sociétés productrices et exportatrices en activité, la Guinée dispose d’une base solide, capable d’assurer la production pendant plus de trois décennies. Le minerai guinéen, caractérisé par une teneur en oxyde d’alumine d’environ 45 %, demeure une ressource prisée sur le marché international.

Les défis techniques de l’industrialisation

Le passage de l’extraction à la production d’alumine, puis d’aluminium, constitue un défi industriel complexe. Ismaël Diakité a souligné que la transformation ne se limite pas à la construction de raffineries. Elle nécessite une maîtrise rigoureuse de plusieurs facteurs :

• Énergie et ressources : La production d’aluminium par électrolyse est extrêmement énergivore et nécessite un accès fiable à l’électricité et à l’eau.
• Infrastructures : Le développement d’une industrie intégrée dépend de la qualité des réseaux de transport et des capacités portuaires.
• Gestion environnementale : Le traitement des résidus industriels, notamment les « boues rouges » issues du procédé Bayer, impose des dispositifs de stockage adaptés pour limiter les risques environnementaux.

L’expert a insisté sur la nécessité d’intégrer l’ensemble des coûts industriels et environnementaux dans l’analyse de rentabilité des projets, plutôt que de se concentrer uniquement sur la valeur commerciale du produit fini.

Vers une stratégie de valeur ajoutée

Le contexte international évolue, notamment avec le règlement européen 2024/1252 qui classe l’aluminium parmi les matières premières stratégiques. Cette dynamique offre des opportunités à la Guinée, à condition de cibler les segments de la chaîne de valeur les plus porteurs. Au-delà de l’alumine classique, des pistes comme les alumines de spécialité ou la valorisation de sous-produits, tel que le gallium, sont explorées pour diversifier les activités.

En examinant les mécanismes de commercialisation, tels que les conditions de vente FOB ou CIF et les coûts logistiques, les acteurs du secteur cherchent désormais à optimiser la valeur réelle des exportations. Cette réflexion globale vise à transformer la position dominante de la Guinée en un levier d’industrialisation durable et compétitive.

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Mobiliser les capitaux pour la résilience climatique

Au cœur de cette vision se trouve la création d’une infrastructure robuste destinée à la mobilisation de capitaux. Pour Hortense Mudenge, l’enjeu est de répondre concrètement aux besoins de financement de la transition écologique en Afrique. Le KIFC se positionne ainsi comme un catalyseur capable de canaliser des flux financiers vers des projets favorisant la résilience climatique.

Relever les défis de la finance carbone

L’intervention de la directrice générale a mis en lumière deux obstacles majeurs que le KIFC entend lever : la fragmentation réglementaire et la sous-évaluation persistante des crédits carbone africains. En proposant un cadre structuré, le centre financier cherche à apporter davantage de transparence et de valeur ajoutée aux actifs environnementaux produits sur le continent.

Une approche collaborative internationale

Pour atteindre ces objectifs, le KIFC mise sur une intégration poussée au sein des réseaux financiers mondiaux. Hortense Mudenge a souligné l’importance des partenariats stratégiques, notamment avec :

• La World Alliance of International Financial Centers (WAIFC), pour harmoniser les pratiques.
• Le réseau Financial Centres for Sustainability (FC4S), afin d’aligner les standards locaux sur les exigences internationales.

Cette démarche vise à contextualiser les normes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) pour qu’elles soient adaptées aux réalités africaines, tout en restant attractives pour les investisseurs internationaux. Par cette stratégie, le KIFC espère non seulement renforcer l’attractivité de Kigali, mais surtout offrir aux économies africaines les outils nécessaires pour financer leur propre développement durable.

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